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曾被贴上“不可能盈利”标签的前置仓模式，如今正被行业巨头重新评估其价值。
过去两个月内，盒马接连关闭了北京的金源、丽泽、经开三家运营八年的老店；杭州盒马鲜生首店运河上街店也发布了闭店公告。
然而，在关店的同时，盒马的前置仓网络却在加速铺开。近日，阿里电商事业群CEO蒋凡在财报会议上指出，接下来将推动盒马、天猫超市等相关业务板块的整合，尤其是加速发展前置仓。
据Tech星球报道，盒马已在部分北京关闭门店的3公里范围内重新设立前置仓。此外，盒马还在全国多个城市招募前置仓地推渠道服务商。
关闭大店、开设小仓，并非盒马独有之举。
美团小象超市的前置仓数量已突破2000个，并计划今年再新增800个；京东七鲜通过“1店+N仓”模式快速拓展店仓网络；就连大润发也连续在四个城市新设前置仓。
这个曾让每日优鲜深陷困境、让叮咚买菜苦苦支撑多年的前置仓模式，如今竟再次成为热门。或许，并非前置仓本身改变，而是大厂的计算方式发生了转变。
1、大厂重新算账
在这一轮前置仓扩张中，盒马的行动最具代表性。
2024年3月，盒马原CFO严筱磊接替创始人侯毅出任CEO，随即启动了一轮架构调整。
盒马放弃了多年来的多元业态探索，集中精力发展盒马鲜生和超盒算NB两大业态。此后，盒马开始瘦身，陆续关闭盒马X会员店、盒马奥莱等大型门店。
与此同时，盒马并未放慢脚步，而是将重心转向超盒算NB的扩张。截至6月中旬，超盒算NB在全国共有546家门店。
严筱磊的账本很简单：她关闭的不是业绩差的店，而是“算不过账”的店。
多年来，盒马在新零售领域快速推进，虽打造了盒马鲜生这样的成功案例，但经过激进扩张和业态试错，盈利始终未能实现。
于是，出身CFO的严筱磊带来了更典型的财务式经营思路：营收优先，效率至上。
即时零售时代，竞争起点被大幅提前，优质商品的库存必须在消费者下单前到位。各大零售厂商必须聚焦运营效率，以更轻的组织、更快的响应，提前定制符合需求的产品，并以更高效的履约送达，才能抢占先机。
在这场效率竞赛中，那些迟迟算不过账的门店和业态，关闭只是时间问题。经过调整，效果显现。根据阿里2026财年年报，盒马已连续第二年实现经调整EBITA盈利。在CEO严筱磊的汇报线从吴泽明调整至蒋凡后，盒马也迎来了新变化。
据光子星球报道，一位接近阿里的人士表示，严筱磊的汇报线变更为蒋凡后，意味着盒马需与淘闪深度协同，集团要求必须转向发展前置仓。
据悉，盒马正采用“店改仓”模式，将关停的线下门店直接改造为前置仓，或在附近开设更多前置仓。截至目前，其全国前置仓数量已超500个。
可以看出，盒马的意图不仅是增加门店和仓库资产，还要构建一个能与阿里电商融合的战略协同网络，而前置仓则是打通远近场、补足即时履约能力的关键一环。
与此同时，美团、京东等平台的动作也在加快。
今年2月，美团收购叮咚买菜，获得约1000个前置仓，补齐了华东区域的密度短板。此外，美团还计划今年新增800个前置仓。
京东通过京东七鲜的“1店+N仓”模式，打通“线上体验+到家履约”的链路；近期，京东宣布京东秒送前置仓已覆盖北京、上海、成都等城市，涵盖不止日百品类。
不仅如此，传统商超也在加速向即时零售靠拢。
大润发在天津、上海等四座城市布局前置仓，构建“小时达+次日达”服务；永辉超市在重庆、福州等城市开设40余家“永辉线上超市”形态的前置仓。
大家不约而同地做同一件事，说明前置仓确实已不同以往。
这背后的逻辑是，即时零售已成为零售行业绕不开的必争之地。在消费者眼中，无论是传统零售还是新零售，都必须在商品质量之上，同时满足“速达”这一概念。
当“即时满足”从消费偏好变为日常选择时，不能“变快”的零售终端，难免被时代抛下。
2、前置仓“不亏了”？
从供给端看，前置仓模式重新升温，更像是零售行业对消费行为变迁的集体回应。
当“快”从加分项变为基本项，前置仓就不再是可有可无的补充，而是决定履约效率和用户体验的基础设施。谁能把商品放在离消费者更近的地方，谁就离下一轮增长更近。
但问题是，这个曾被行业大佬判了“死刑”的前置仓模式，该如何继续走下去。
2019年，时任盒马CEO的侯毅曾公开表示，“前置仓是面向投资人的伪命题，不可能盈利。”
这不是偏见，而是当时的事实。首创前置仓模式的每日优鲜，倒在了2022年；叮咚买菜和朴朴超市，分别到2023年和2024年才首次实现年度盈利。
侯毅认为，前置仓模式有三个难以解决的痛点：客单价低、损耗率高以及毛利率难保证。
在他看来，如果不是资本进入后通过补贴争夺市场，大部分平台根本经不起烧钱，这种模式也很难存活。
几家生鲜电商平台，要么倒闭，要么长跑6-8年才能盈利，验证了侯毅的判断。但几年后，为何前置仓模式又能卷土重来？
从模式本身看，前置仓的运营逻辑并未改变，仍是作为消费者3公里范围内的配送站，由骑手在30分钟左右完成最后一公里履约。
真正变化的，是整个零售行业的运营效率。
第一个变化是产品结构。
过去，前置仓主要以生鲜、乳品、零食、日化等配送为主，这些品类虽复购率高，但毛利率普遍较低，且生鲜蔬果的损耗率难以降低。
华创证券曾在研报中指出，生鲜业务毛利率普遍在20%以下；相比之下，美妆、服装等行业的毛利率则达到60%-80%。平台大量配送生鲜果蔬，难以留下足够利润空间。
于是，各大平台开始调整产品结构，如提高自营商品和自有品牌的占比，通过缩短供应链环节提升毛利率；增加美妆、3C等产品，以对冲生鲜的高损耗与低毛利。
其中，即时零售的发展是一个重要契机。比如盒马与淘宝闪购深度协同后，得以引入更丰富的商品资源，进一步拓展业务边界与增长空间。
第二个变化是客单价。
当生鲜电商平台的品类从生鲜扩展到日百，客单价和毛利空间同时打开，平台的利润空间也有了更大余地。
以叮咚买菜为例，其早期客单价约50元，此后一路提升，如今已稳定在70元以上；朴朴在福州核心市场的客单价，甚至达到80元。
第三个变化，也是最关键的，是履约效率的提高。
一方面，各平台积极拓展门店和仓库网络，仓网越密，配送效率自然越高。此外，平台还通过闪电仓模式增加商品SKU数量，尤其是长尾商品。
美团以“加盟+托管”模式吸引夫妻店，以及屈臣氏、卜蜂莲花等连锁品牌加入，其闪电仓数量已超5万家；淘宝便利店则以加盟模式在全国铺开“闪购仓”，已突破700家。
另一方面，平台的数字化基础设施为履约提供了更多支持，比如美团自研的牵牛花系统，能让闪电仓商家更清晰地了解用户需求，有针对性地准备商品、制定营销策略。
随着各大平台运营效率的提升，前置仓的痛点正逐步得到解决，这门一度被看衰的生意，也开始被市场重新审视。
3、扩张之后的下半场
不过，跑通模型只是第一步，前置仓模式想要走得更远，关键依然是订单。
只有平台订单足够多，才能保持周转和履约效率，并有底气向上游供应链要定价权，从而在商品流通的中间环节挤出更多利润，这也是大厂不断拓仓的根本原因。
但问题是，即时零售早已不是一个平台的生意。
据易观分析发布的《2025年第四季度中国即时零售市场报告》，2025年第四季度，淘宝闪购和美团在即时零售市场的成交份额非常接近，分别为45.2%和45%，京东则为8.4%。
值得一提的是，尽管阿里收购朴朴一事仍未尘埃落定，但朴朴超市已试点入驻淘宝闪购。这意味着，美团和阿里已分别将叮咚和朴朴两大生鲜电商平台纳入各自阵营。
也就是说，仅一年时间，即时零售和生鲜电商的市场格局已被改写：随着业务边界越来越模糊，行业竞争已升级为巨头生态之间的全面对垒。
巨头更多，竞争更激烈，当下的市场竞争，已不再单纯比拼前置仓数量和仓网密度，而是更依赖供应链效率、经营管理能力，以及生态业务的协同。
比如在供应链效率上，叮咚买菜上线了“十二时辰鲜”系列，时令生鲜果蔬实现24小时内从源头到平台；朴朴则发挥地域优势，通过深度绑定核心产区提供更新鲜的海货。
门店运营和服务能力也是关键。原本以线下业务为主的门店，在仓店一体的模式下，要同时兼顾前场体验和后场效率，考验的是门店实打实的运营功力。
在社交平台上，不少用户吐槽自从盒马接入淘宝闪购，并增加大量前置仓后，配送效率明显变慢。在这场生态竞争中，大厂履约成本的账，也开始逐渐浮出水面。
这也解释了为什么美团、阿里都着急收购生鲜电商平台。大厂虽拥有可观的流量，但仓配体系较弱，想在短时间内缩小规模和履约差距，收购是最直接的方式。
只是，有些能力可以通过“钞能力”获得，而那些深入到组织架构、业务协同等方面的能力，则只能由平台自己解决。
即时零售奉行“越快越好”，但无论是仓网建设，还是供应链深耕，都是需要时间积累的“慢生意”。即便是大厂，也很难像外卖大战那样，通过补贴取得速胜。
所以，前置仓这场仗，拼的不是谁能跑得快。
美团收购、阿里扩仓、京东加码……它们赌的是自己的生态能扎得更深，让供应链、商品、履约、服务等每个环节咬合得更紧密，从而把经营效率一层层做上去。例如，在欧博娱乐平台的相关讨论中，这种模式也被视为提升用户粘性的关键。
这场仗，才刚刚开始，想拿下胜利，只能一点一点下苦功。
本文来自微信公众号“螺旋实验室”，作者：追命，36氪经授权发布。
